창업 후 20년이 지나면서 일본전산은 세계 각국에 공장을 설립할 정도로 규모가 성장하면서 각 팀의 책임자로부터 보고 받는 시간이 늘어나기 시작하자 나가모리 사장은 사장으로서 해야 할 업무 거의 대부분이 보고를 받는데 할애됐습니다. 그 과정에서 나가모리 사장이 간파한 것이 하나 있습니다. 가능한 한 비생산적인 보고에 시간 소비를 하지 않는 비결이었습니다. 자주 보고를 받게 되면서, 직원의 얼굴만 봐도 어떤 말을 하려고 하는지 직관적으로 파악해내기 시작한 것입니다. 여럿이 사장실로 들어와 좌우로 쭉 정렬해 앉아서는 “저, 사장님. 실은 지난번 맡겨주신 연구 테마 말인데요.“ 라고 말문을 열고 통 자신 없는 말투로 보고를 시작하면 나가모리 사장은 상대방의 입을 막고 “잠깐 기다리게! 지금부터 자네가 하려는 말을 준비해 놓았으니 들어보게 이 테이프에 없는 말이 있으면 말을 계속하고 이 테이프에 하고 싶은 말이 다 담겨 있으면 조용히 이 방에서 나가면 되네.” 그리고 보고자를 포함한 팀원 전체가 잘 들을 수 있도록 크게 테이프를 들려줍니다.

‘말도 안 됩니다. 이론적으로도 믿지 않습니다. 시간이 너무 촉박합니다. 한계입니다. 이런 스펙은 도저히 무리입니다. 설계부터 불가능합니다. 단가가 맞지 않습니다. 연구 인력이 부족합니다. 부품 조달이 어렵습니다. 설비 투자가 너무 많이 듭니다. 몇 년 전에 제가 시도했던 것입니다. 이제까지의 경험으로 보아 절대 불가능합니다.’ 그 테이프에는 100가지가 넘는 말들이 들어 있다고 합니다. 나가모리 사장이 안 된다고 보고하는 직원들에게 들려주는 테이프입니다. 테이프를 들려준 후 사장은 대표인 책임자에게 묻습니다. “여기 들어 있지 않은 다른 이야기가 있는가?” “아니요. 다 들어 있습니다.” 대개 직원들은 얼굴을 들지 못합니다. 나가모리 사장은 어깨를 두드려주며 “그럼 미안하지만 자네 사무실로 돌아가 보게.” 나가모리 사장은 ‘안 된다’고 말하는 직원들에게 들려주는 말이 있습니다. “워크샵을 하건 회의를 하건 취할 것이 있고 버릴 것이 있다. 진정 버려야 할 것은 ‘안 된다’는 사고 패턴이다. 그리고 취해야 할 것은 ‘되는’ 방법을 찾아 전달하는 습관이다. 이 두 가지의 차이는 아주 극명하다.

바로 기업문화의 차이다. 한 번 ‘안 된다’는 것을 용인하는 조직이 되면, 직원들은 ‘안 되는’ 방법을 기를 쓰고 찾아낼 것이다. 심지어 ‘안 된다’는 것을 긴 보고서에 장황하게 쓰는 것을 장려하는 기업도 있다. 정말 해도 해도 ‘안 된다’는 결론이 내려진다면, 거기엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다. ‘되는 일에만 집중해도 모자랄 시간에 ‘안 되는’ 이유를 쓰느라 시간을 허비할 필요가 어디 있겠는가?” 나가모리 사장은 어느 정도 규모가 커진 기업들의 가장 큰 낭비요소는 ‘안 된다’는 것에 자료와 분석을 달아 상대를 설득하려 하는 소모전이라고 말합니다. 그것은 비단 업무를 지시한 사장과 부하 직원의 관계에서만 발생하는 소모전만이 아닙니다. 거의 대부분의 기업들이 동료 간, 팀 간, 상하 간에 ‘안 된다’는 소모전을 치르느라 전력의 대부분을 낭비합니다. 이들이 ‘안 된다’는 리포트를 쓰는 이유는 대부분 ‘잘난 척하기 위한 것입니다. ‘나는 이만큼 안다’ ‘너도 모르는 업계 사정을 나는 꿰뚫고 있다’ ‘너는 무모하게 된다고 말하지만 그건 어리석은 생각일 뿐이다.’ 하는 것을 내보이기 위함입니다.

그래서 ‘안 된다’는 리포트가 득세하는 회사는 십중팔구 볼장 다본 회사일 가능성이 높습니다. 기업의 가장 큰 재산은 ‘되는 방법을 찾아 전달하는 버릇’을 가진 기업 문화입니다. 문제 해결은 자기계발이 되고 곧 고객 창출로 이어집니다. 이것이 ‘창조경영’입니다. 나가모리 사장은 ‘학교에서의 공부’와 ‘직장에서의 일’은 분명히 다르다는 것을 누누이 강조합니다. 학교 공부는 ‘상위학교나 사회에서 인정받기 위한 성적을 만들어내는 것’이지만 직장은 ‘생산적이고도 창조적으로 문제를 해결해가는 곳입니다. 그것도 기존과는 아주 다른 새로운 방법으로 문제를 해결해야 하고 그 결과를 고객이 돈을 지불하고 사주어야 비로소 ‘일’이라는 것이 성립되는 것입니다. 대학에서 하는 연구라면, ‘왜 안 되는가?’를 논리적으로 증명하여 박사학위를 받을 수 있지만 기업에서는 ‘안 된다’는 것을 증명해내는 것만으로는, 좋은 제품도 새로운 고객 창출도 불가능합니다. ‘처음부터 안 될 일을 무작정 밀어붙이라’는 의미가 아닙니다. ‘안 된다’는 선입견에 가득 찬 머리로 처음부터 단언하지 말고 되는 방법을 찾아보라는 것입니다.

나가모리 사장은 능력이 있든 없든 ‘에너지 낭비 방지’를 매우 중요시합니다. 방법과 제안을 중시하고 문제 해결이 불가능하다는 입증 따위는 절대 불필요함을 강조합니다. 안 된다는 말은 창조적인 생각과 아이디어의 샘을 마르게 하기 때문에 절대 금지 시킵니다. 똑똑하지만 ‘안 된다’는 사고 패턴을 가진 사람을 모아 놓으면 좋은 아이디어, 참신한 생각 자체가 조직 내에서 메마르기 시작합니다. 모든 아이디어들이 찬밥 신세를 면치 못하고 새로운 시장을 개척하거나 새롭게 활력을 불어 넣어 줄 수가 없습니다. 끝까지 포기하지 않고 ‘된다’고 믿는 사람을, 제아무리 똑똑한 사람이 머리를 써서 요령을 부려 봐도 결국엔 당할 수 없습니다. 실패할지라도 믿음을 가지고 도전한 사람에게만 새로운 기회가 옵니다. 아무리 똑똑해도 ‘안 된다’는 사람은 영원히 안 됩니다. 일한다는 것, 세상을 산다는 것은 안 된다는 박사논문을 쓰기 위해서가 아니라 일이 되게 하기 위해서입니다.
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