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이 책 “경영의 예술가 CEO”는 영어로 “How to runa company?”이다. 세계적인 선배 기업가들, GE, P& G, HP, Home Depot, 그리고 다임 크라이슬러 등 굴직한 기업의 CEO들이 어떻게 성공적인 회사로 살아남게 되었는지?를 말해 준다. 20여명의 CEO들이 각자 다른 방향으로 쓴 기사를 데니스 캐리 외 2인이 편집을 거처 만들었다. 본인은 이 책을 읽으면서 특히 목회자가 처음 부임할 때 알아야 할 중요한 4가지 교훈을 찾아 보았다.
지지 기반을 만들어라
CEO가 회사를 처음 맡았을 때 제일 먼저 할 일이 무엇인가? 자기의 지지기반을 만드는 일이다. 회사에서 가장 중요한 사람들이 이사회 회원들이고, 그 다음은 회사에 함께 일하는 직원들이다. 이들과 멋진 전략을 세우기 전에 먼저 할 일은 인간관계를 수립하는 일이다. 그들을 만나 고충도 듣고, 회사가 직면한 가장 어려운 일이 무엇인지?도 묻고, 동시에 그들이 CEO의 입장이라면 그 문제를 어떻게 해결하고자 하는지 비법을 듣고, 그들의 의견을 겸손하게 수렴하는 일이다. 이러한 인간 관계를 먼저 맺지 못하고, 전략을 먼저 발표하거나 무슨 거대한 일을 하고자 할 때에 CEO와 이사회, CEO와 직원들 사이에 마찰이 생기고, 회사가 잘 돌아가지 아니하고, 발전하지 못하는 것을 본다.
교회도 마찬가지이다. 담임목사로 청빙을 받을 때 가장 먼저 할 일이 본인이 가지고 있는 비전과 핵심가치, 전략을 주입시키는 일이 아니다. 그것보다 먼저 할 일이 현재 교회 장로나 집사 등 제직들의 고충을 듣고, 그들로부터 교회가 직면한 가장 큰 문제가 무엇인지? 그들이 목회자의 입장이라면 어떤 해법을 제시 할 것인지? 묻고 의견을 수렴하고 교회의 방향을 그들과 함께 세워 나가는 일이다. 많은 목회자들이 교회에 처음 부임하여 당하는 어려움이 그들이 가진 비전이나 핵심가치, 혹은 전략을 나누는 것이 문제다. 그들과 인간관계를 맺고 지지 기반의 확보를 하지 못하는 것이 문제이다. 그 결과 교회는 목회자와 장로나 제직들과의 대립이 생기고, 목회자와 직원들이 하나 되지 못하고, 서로간에 서먹한 관계를 가져 사역이 힘들어 지거나, 심하면 교회가 나누어 지는 것을 본다. 그러므로 목회자는 지지 기반이 없이 무슨 일을 하고자 하는 생각을 버려야 한다. 인간 관계가 우선이요, 지지 기반을 만드는 일이 모든 일에 앞서 할 일이다. 무슨 일을 많이 하기 보다 자신을 낮추고 주위 사람들에게 겸손히 물어 보는 자세가 필요하다. 교회의 문제는 85%가 인간관계의 결핍에서 생긴다는 말이 틀리지 아니한다.
고위 지도자들과 면담하라
처음 CEO들이 회사를 맡게 되면 이사진이나 직원들 사이에 CEO를 좋아하는 사람들이 있는 반면 싫어하는 사람들이 있기 마련이다. 그리고 새로운 CEO가 오면 6개월 안에 어떤 새로운 변화의 물결이 일어나기를 바라는 것이 일반적인 경향이다. 특히 CEO를 좋아하지 아니하는 이사진이나 직원들은 6개월 후에 회사가 잘 돌아가지 아니할 때 문제를 걸고 힘들게 만들 수 도 있다. 그러므로 CEO가 먼저 할 일은 앞에서도 말했지만 이사회와 직원들의 지지 기반을 닦는 일이다. 그러기 위해 고위 지도자들과 개인적인 면담은 매우 중요하다. 고위 지도자들과 CEO는 흉금을 털어 놓고 이야기 하는 분위기를 만들어야 한다. 가슴에 품고 있는 이야기를 나눌 수 있을 때에 신뢰 관계가 형성된다. 신뢰관계가 형성이 될 때 CEO가 무슨 일을 하고자 하면 그들은 적극적으로 협력하게 된다. 면담할 때는 CEO가 하고자 하는 말만 하지 말고, 그들의 가슴에서 울어 나는 이야기를 들어주어야 한다. 어떨 때는 괴로운 말을 들을 수도 있고, 어떨 때는 자기를 지지하지 아니한다는 말을 들을 수도 있다. 지지 하든, 하지 아니하던 그들에 대해 차별하지 말아야 한다. 이러한 분위기를 만들기 위해 CEO는 회사를 벗어나 한적한 장소로 가서 고위 간부들과 며칠을 숙식하면서 회사가 어디로 가면 좋은지를 이야기하는 시간을 가져야 한다. 이야기를 들을 때에 그들과의 관계가 맺어지고 자연히 회사가 가야 할 방향이 세워지고, 그들은 주인 의식을 가지고 CEO와 함께 나아가게 된다.
교회도 마찬가지이다. 담임목사가 부임하면 제직들이나 직원들 중에 불안해 하는 사람들이 생긴다. 전임 목회자가 나가고 새로운 목회자가 오면 교회가 앞으로 어디로 갈 것인가? 그들은 자기의 자리를 유지 할 수 있을 것인가? 아니면 나가야 할 것인가? 불안에 휩싸일 수도 있다. 또 지금 까지 내려 오던 전통이나 조직이 무너지지 아니할까? 하는 걱정과 두려움이 앞설 수 있다. 담임 목회자는 이러한 사람들의 불안을 이해해야 한다. 그리고 새 목회자는 전임 목회자가 유지해 오던 모든 전통과 가치를 충분히 지키면서 나아가겠다는 뜻을 전해야 한다. 갑자기 기도나 연구도 해 보지 아니하고, 옛 것을 버리고 새것을 강요하는 것은 교회를 더 어지럽게 만들 수 있다. 특히 새 목회자는 전임 목회자의 유지를 잘 받들고, 그분과의 관계를 잘 맺어야 한다. 그리고 변화의 필요성이 발견되었을 때에 충분한 설명과 설득을 통해 서서히 변화를 만들어가야 한다.
인재를 선발하고 키워라
회사에 CEO로 들어서게 되면 누구나 할 것 없이 자기를 이해하고 뒷받침 해줄 인재가 필요하다. 현재 회사의 이사진들 중에 그러한 분을 먼저 찾아야 한다. 찾아 보고 부족하면 밖에서도 인재를 찾을 수도 있다. 그리고 직원들 중에도 CEO와 함께 비전과 가치가 같은 직원들을 찾고, 부족하면 밖에서 충원도 해야 한다. 밖에서 인재를 충원하는 일은 가장 어려운 일 중에 하나이다. 그들이 누구인가?를 안다면 모르지만 모를 경우에 더 불안해 질 수 있다. 그러므로 처음 부임한 CEO는 회사 안에서 믿을 수 있는 사람을 찾되, 앞으로 서서히 회사 안에서 인재를 키워야 한다. 인재를 키우는 일이 쉽지 아니하지만, 키우게 되면 CEO는 그들을 믿을 수 있고, 회사가 원하는 사람으로 키워 나갈 수 있다. GE의잭 웰치(Jack Welch)는 인재를 키우는 일에 상당한 시간을 받친 사람이다. 그는 뉴욕의 크로톤빌에 $45,000,000을 들여 인재를 키우는 교육 센타를 마련했다. 그 결과 많은 인재를 키웠고, 결국은 그들 중에서 자신의 일을 맡을 CEO를 찾아 후임자로 세웠다. 이 사람이 바로 제프리 이멜트(Jeffery Imelt )이다. 목회자가 어떤 교회에 새로 부임해 갑자기 밖에서 제직들이나 직원들로 데려 올 수도 없다. 현재까지 교회에서 훌륭하게 봉사해 온 제직들 중에서 가장 뒷받침이 되는 분들을 찾아야 한다. 그들과 함께 현재의 사역을 정비하고, 발전시켜 나가야 한다. 그리고 천천히 교회 안에서 교육이나 훈련 센터를 만들어 인재를 키우는 일을 해야 한다. 1년이고 3년이고 5년이고 키우게 되면 교회가 나가는 방향과 뜻을 같이하고, 미래 사역에 대한 비전과 핵심가치가 같은 제직들, 직원들을 보게 된다. 사람을 이해하는 것은 상당한 세월을 통해 경험을 해 보지 아니하면 알 수 없다. 그러나 오래 동안 경험을 통해 얻어진 사람들을 세워 사역하면 목회자를 뒷받침해 주는 동역자가 될 수 있다. 많은 목회자들이 인재 키우는데 무관심한 것을 본다. 목회는 자기 시간의 50%를 인재 키우는 일에 받쳐야한다. 인재 키우는 일이 바로 목회를 목회 되게 하기 때문이다.
고도의 전문성을 키워라
네번째 회사는 고도의 전문성을 가진 CEO를 요구하고 있다. CEO로 살아 남는 일이 얼마나 어려운지 모른다. 1999년-2001년 2년 사이 미국 대기업 367개 가운데 57%가 CEO를 갈아 치웠다.(10.pp) 회사마다 CEO에 대한 기대치는 점점 커지고 있다. 회사마다 경쟁은 더 치열해 지고, 공급 과잉 현상이 생기기 때문이다. 스펜스 스튜어트의 조사에 따르면 10년 전 CEO의 재직 기간은 8년이었다. 그러나 현재는 5년이다. 그나마 5년을 넘기지 못하는 자들이 많다고 한다. 많은 회사에서는 CEO가 취임한지 1년 7 개월에 주가를 올리지 못하면 사임을 권한다(19.pp). 그러므로 CEO 자리는 살벌하며, 고도의 전문성을 요한다. 한국의 삼성연구소에서 2,000여명의 한국 CEO들에게 그들의 자리를 유지하기 위해 1달에 몇 권의 책을 읽는가? 라는 질문을 던졌다. 평균이 2.5권이었다. 일년에 약 30권을 읽는다. 이 시대의 컴퓨터는 286에서 386, 386에서 486 그리고 펜티움으로 계속해서 변해가고 있다. CEO가 변화에 민감하지 못하면 살아남지 못한다. 끊임없이 연구해야 하고, 역량을 개발해야 하고, 리더십을 키워야 하고, 고객을 감동시켜야 한다. 성과를 낼 수 없는 CEO는 그 자리를 넘겨 주어야 한다. 목회자가 회사 CEO 처럼 되어야 한다는 법은 없다. 그러나 세상의 돈을 주무르는 CEO들도 회사를 키우고, 확장 시키고, 이득을 챙기기 위해 그렇게 수고하고 있다. 살얼음을 걷는 기분으로 자신의 역량을 키우고, 리더십을 발휘하고, 고객들을 감동시카고 졸도 시키려 한다면 우리 목회자들은 더 열정을 내어야 하지 않겠는가? 우리는 천하보다 귀한 영혼을 구하고, 감독하고, 양육하는 자들이기 때문이다. 그러나 미국 여론 조사에 의하면 미국 목회자들이 한 달에 한 권의 책, 즉 1년에 12권의 책 밖에 읽지 아니한다니 게임이 되지 아니하는 것이 아닌가? 필자가 2년전 SBC한국 교단의 목회자들을 상태로 설문 조사한 바에 의하면 한국 목회자들은 그래도 한 달에 1.5권의 책을 읽고, 1년에 18권을 읽는 통계치를 보았다. 그러나 이렇게 해도 한국 목회자들은 회사를 책임지는 CEO들을 따라 잡을 수 없다는 말이다. 세상 언론이 CEO들을 회사의 선장으로 비유한다면, 목회자도 바로 이 세상에 교회를 인도하는 선장이다. 뛰어난 선장이 되지아니하고서 험한 항해를 어떻게 안전하게 운행해 갈수 있는가?
결론: <경영의 예술가 CEO>는 이 시대를 움직이는 20명의 CEO들이 회사 경영을 하면서 그들이 배운 훌륭한 노하우를 정리한 책이다. 이 책을 읽으면서 우리는 목회자로서 4가지의 중요한 진리를 배우게 된다. 첫째는 새로 부임한 교회에서는 지지 기반을 닦기 위해 인간관계를 잘 맺어라, 둘째 새로 부임한 후에 목회자는 무슨 거대한 일을 벌리기 보다는 개개인의 면담을 통해 그들과 친밀함을 유지하고, 그들의 이야기를 들어라, 셋째는 현재 있는 훌륭한 인재를 찾고 그들과 동역하고, 또한 보충을 위해 교회 안에서 인재를 키워라, 마지막으로 목회자는 고도의 전문성을 키우기 위해 핵심 역량을 높이고, 지도력을 개발하라.
글쓴이 석정문 목사는 미남침례회 국내선교회 교회개척개발 전략가이며, "당신의 교회를 그린오션으로 가게 하라"(NCD Korea 발행, 272쪽) 의 저자이다. E-mail: MoveToGoChurch@hotmail.com)
지지 기반을 만들어라
CEO가 회사를 처음 맡았을 때 제일 먼저 할 일이 무엇인가? 자기의 지지기반을 만드는 일이다. 회사에서 가장 중요한 사람들이 이사회 회원들이고, 그 다음은 회사에 함께 일하는 직원들이다. 이들과 멋진 전략을 세우기 전에 먼저 할 일은 인간관계를 수립하는 일이다. 그들을 만나 고충도 듣고, 회사가 직면한 가장 어려운 일이 무엇인지?도 묻고, 동시에 그들이 CEO의 입장이라면 그 문제를 어떻게 해결하고자 하는지 비법을 듣고, 그들의 의견을 겸손하게 수렴하는 일이다. 이러한 인간 관계를 먼저 맺지 못하고, 전략을 먼저 발표하거나 무슨 거대한 일을 하고자 할 때에 CEO와 이사회, CEO와 직원들 사이에 마찰이 생기고, 회사가 잘 돌아가지 아니하고, 발전하지 못하는 것을 본다.
교회도 마찬가지이다. 담임목사로 청빙을 받을 때 가장 먼저 할 일이 본인이 가지고 있는 비전과 핵심가치, 전략을 주입시키는 일이 아니다. 그것보다 먼저 할 일이 현재 교회 장로나 집사 등 제직들의 고충을 듣고, 그들로부터 교회가 직면한 가장 큰 문제가 무엇인지? 그들이 목회자의 입장이라면 어떤 해법을 제시 할 것인지? 묻고 의견을 수렴하고 교회의 방향을 그들과 함께 세워 나가는 일이다. 많은 목회자들이 교회에 처음 부임하여 당하는 어려움이 그들이 가진 비전이나 핵심가치, 혹은 전략을 나누는 것이 문제다. 그들과 인간관계를 맺고 지지 기반의 확보를 하지 못하는 것이 문제이다. 그 결과 교회는 목회자와 장로나 제직들과의 대립이 생기고, 목회자와 직원들이 하나 되지 못하고, 서로간에 서먹한 관계를 가져 사역이 힘들어 지거나, 심하면 교회가 나누어 지는 것을 본다. 그러므로 목회자는 지지 기반이 없이 무슨 일을 하고자 하는 생각을 버려야 한다. 인간 관계가 우선이요, 지지 기반을 만드는 일이 모든 일에 앞서 할 일이다. 무슨 일을 많이 하기 보다 자신을 낮추고 주위 사람들에게 겸손히 물어 보는 자세가 필요하다. 교회의 문제는 85%가 인간관계의 결핍에서 생긴다는 말이 틀리지 아니한다.
고위 지도자들과 면담하라
처음 CEO들이 회사를 맡게 되면 이사진이나 직원들 사이에 CEO를 좋아하는 사람들이 있는 반면 싫어하는 사람들이 있기 마련이다. 그리고 새로운 CEO가 오면 6개월 안에 어떤 새로운 변화의 물결이 일어나기를 바라는 것이 일반적인 경향이다. 특히 CEO를 좋아하지 아니하는 이사진이나 직원들은 6개월 후에 회사가 잘 돌아가지 아니할 때 문제를 걸고 힘들게 만들 수 도 있다. 그러므로 CEO가 먼저 할 일은 앞에서도 말했지만 이사회와 직원들의 지지 기반을 닦는 일이다. 그러기 위해 고위 지도자들과 개인적인 면담은 매우 중요하다. 고위 지도자들과 CEO는 흉금을 털어 놓고 이야기 하는 분위기를 만들어야 한다. 가슴에 품고 있는 이야기를 나눌 수 있을 때에 신뢰 관계가 형성된다. 신뢰관계가 형성이 될 때 CEO가 무슨 일을 하고자 하면 그들은 적극적으로 협력하게 된다. 면담할 때는 CEO가 하고자 하는 말만 하지 말고, 그들의 가슴에서 울어 나는 이야기를 들어주어야 한다. 어떨 때는 괴로운 말을 들을 수도 있고, 어떨 때는 자기를 지지하지 아니한다는 말을 들을 수도 있다. 지지 하든, 하지 아니하던 그들에 대해 차별하지 말아야 한다. 이러한 분위기를 만들기 위해 CEO는 회사를 벗어나 한적한 장소로 가서 고위 간부들과 며칠을 숙식하면서 회사가 어디로 가면 좋은지를 이야기하는 시간을 가져야 한다. 이야기를 들을 때에 그들과의 관계가 맺어지고 자연히 회사가 가야 할 방향이 세워지고, 그들은 주인 의식을 가지고 CEO와 함께 나아가게 된다.
교회도 마찬가지이다. 담임목사가 부임하면 제직들이나 직원들 중에 불안해 하는 사람들이 생긴다. 전임 목회자가 나가고 새로운 목회자가 오면 교회가 앞으로 어디로 갈 것인가? 그들은 자기의 자리를 유지 할 수 있을 것인가? 아니면 나가야 할 것인가? 불안에 휩싸일 수도 있다. 또 지금 까지 내려 오던 전통이나 조직이 무너지지 아니할까? 하는 걱정과 두려움이 앞설 수 있다. 담임 목회자는 이러한 사람들의 불안을 이해해야 한다. 그리고 새 목회자는 전임 목회자가 유지해 오던 모든 전통과 가치를 충분히 지키면서 나아가겠다는 뜻을 전해야 한다. 갑자기 기도나 연구도 해 보지 아니하고, 옛 것을 버리고 새것을 강요하는 것은 교회를 더 어지럽게 만들 수 있다. 특히 새 목회자는 전임 목회자의 유지를 잘 받들고, 그분과의 관계를 잘 맺어야 한다. 그리고 변화의 필요성이 발견되었을 때에 충분한 설명과 설득을 통해 서서히 변화를 만들어가야 한다.
인재를 선발하고 키워라
회사에 CEO로 들어서게 되면 누구나 할 것 없이 자기를 이해하고 뒷받침 해줄 인재가 필요하다. 현재 회사의 이사진들 중에 그러한 분을 먼저 찾아야 한다. 찾아 보고 부족하면 밖에서도 인재를 찾을 수도 있다. 그리고 직원들 중에도 CEO와 함께 비전과 가치가 같은 직원들을 찾고, 부족하면 밖에서 충원도 해야 한다. 밖에서 인재를 충원하는 일은 가장 어려운 일 중에 하나이다. 그들이 누구인가?를 안다면 모르지만 모를 경우에 더 불안해 질 수 있다. 그러므로 처음 부임한 CEO는 회사 안에서 믿을 수 있는 사람을 찾되, 앞으로 서서히 회사 안에서 인재를 키워야 한다. 인재를 키우는 일이 쉽지 아니하지만, 키우게 되면 CEO는 그들을 믿을 수 있고, 회사가 원하는 사람으로 키워 나갈 수 있다. GE의잭 웰치(Jack Welch)는 인재를 키우는 일에 상당한 시간을 받친 사람이다. 그는 뉴욕의 크로톤빌에 $45,000,000을 들여 인재를 키우는 교육 센타를 마련했다. 그 결과 많은 인재를 키웠고, 결국은 그들 중에서 자신의 일을 맡을 CEO를 찾아 후임자로 세웠다. 이 사람이 바로 제프리 이멜트(Jeffery Imelt )이다. 목회자가 어떤 교회에 새로 부임해 갑자기 밖에서 제직들이나 직원들로 데려 올 수도 없다. 현재까지 교회에서 훌륭하게 봉사해 온 제직들 중에서 가장 뒷받침이 되는 분들을 찾아야 한다. 그들과 함께 현재의 사역을 정비하고, 발전시켜 나가야 한다. 그리고 천천히 교회 안에서 교육이나 훈련 센터를 만들어 인재를 키우는 일을 해야 한다. 1년이고 3년이고 5년이고 키우게 되면 교회가 나가는 방향과 뜻을 같이하고, 미래 사역에 대한 비전과 핵심가치가 같은 제직들, 직원들을 보게 된다. 사람을 이해하는 것은 상당한 세월을 통해 경험을 해 보지 아니하면 알 수 없다. 그러나 오래 동안 경험을 통해 얻어진 사람들을 세워 사역하면 목회자를 뒷받침해 주는 동역자가 될 수 있다. 많은 목회자들이 인재 키우는데 무관심한 것을 본다. 목회는 자기 시간의 50%를 인재 키우는 일에 받쳐야한다. 인재 키우는 일이 바로 목회를 목회 되게 하기 때문이다.
고도의 전문성을 키워라
네번째 회사는 고도의 전문성을 가진 CEO를 요구하고 있다. CEO로 살아 남는 일이 얼마나 어려운지 모른다. 1999년-2001년 2년 사이 미국 대기업 367개 가운데 57%가 CEO를 갈아 치웠다.(10.pp) 회사마다 CEO에 대한 기대치는 점점 커지고 있다. 회사마다 경쟁은 더 치열해 지고, 공급 과잉 현상이 생기기 때문이다. 스펜스 스튜어트의 조사에 따르면 10년 전 CEO의 재직 기간은 8년이었다. 그러나 현재는 5년이다. 그나마 5년을 넘기지 못하는 자들이 많다고 한다. 많은 회사에서는 CEO가 취임한지 1년 7 개월에 주가를 올리지 못하면 사임을 권한다(19.pp). 그러므로 CEO 자리는 살벌하며, 고도의 전문성을 요한다. 한국의 삼성연구소에서 2,000여명의 한국 CEO들에게 그들의 자리를 유지하기 위해 1달에 몇 권의 책을 읽는가? 라는 질문을 던졌다. 평균이 2.5권이었다. 일년에 약 30권을 읽는다. 이 시대의 컴퓨터는 286에서 386, 386에서 486 그리고 펜티움으로 계속해서 변해가고 있다. CEO가 변화에 민감하지 못하면 살아남지 못한다. 끊임없이 연구해야 하고, 역량을 개발해야 하고, 리더십을 키워야 하고, 고객을 감동시켜야 한다. 성과를 낼 수 없는 CEO는 그 자리를 넘겨 주어야 한다. 목회자가 회사 CEO 처럼 되어야 한다는 법은 없다. 그러나 세상의 돈을 주무르는 CEO들도 회사를 키우고, 확장 시키고, 이득을 챙기기 위해 그렇게 수고하고 있다. 살얼음을 걷는 기분으로 자신의 역량을 키우고, 리더십을 발휘하고, 고객들을 감동시카고 졸도 시키려 한다면 우리 목회자들은 더 열정을 내어야 하지 않겠는가? 우리는 천하보다 귀한 영혼을 구하고, 감독하고, 양육하는 자들이기 때문이다. 그러나 미국 여론 조사에 의하면 미국 목회자들이 한 달에 한 권의 책, 즉 1년에 12권의 책 밖에 읽지 아니한다니 게임이 되지 아니하는 것이 아닌가? 필자가 2년전 SBC한국 교단의 목회자들을 상태로 설문 조사한 바에 의하면 한국 목회자들은 그래도 한 달에 1.5권의 책을 읽고, 1년에 18권을 읽는 통계치를 보았다. 그러나 이렇게 해도 한국 목회자들은 회사를 책임지는 CEO들을 따라 잡을 수 없다는 말이다. 세상 언론이 CEO들을 회사의 선장으로 비유한다면, 목회자도 바로 이 세상에 교회를 인도하는 선장이다. 뛰어난 선장이 되지아니하고서 험한 항해를 어떻게 안전하게 운행해 갈수 있는가?
결론: <경영의 예술가 CEO>는 이 시대를 움직이는 20명의 CEO들이 회사 경영을 하면서 그들이 배운 훌륭한 노하우를 정리한 책이다. 이 책을 읽으면서 우리는 목회자로서 4가지의 중요한 진리를 배우게 된다. 첫째는 새로 부임한 교회에서는 지지 기반을 닦기 위해 인간관계를 잘 맺어라, 둘째 새로 부임한 후에 목회자는 무슨 거대한 일을 벌리기 보다는 개개인의 면담을 통해 그들과 친밀함을 유지하고, 그들의 이야기를 들어라, 셋째는 현재 있는 훌륭한 인재를 찾고 그들과 동역하고, 또한 보충을 위해 교회 안에서 인재를 키워라, 마지막으로 목회자는 고도의 전문성을 키우기 위해 핵심 역량을 높이고, 지도력을 개발하라.
글쓴이 석정문 목사는 미남침례회 국내선교회 교회개척개발 전략가이며, "당신의 교회를 그린오션으로 가게 하라"(NCD Korea 발행, 272쪽) 의 저자이다. E-mail: MoveToGoChurch@hotmail.com)
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