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다음 질문에 해당되는 회사 이름을 아시겠습니까? 70년 전 전세계 최초로 나일론 스타킹과 칫솔을 만든 회사는? 미군에 화약을 가장 많이 공급했던 회사는? 1802년 미국에 프랑스 자본 유치 1호로 설립된 회사는? 정답은 듀퐁(Dupont)입니다. 세계4위의 종합화학 회사로서 인조 대리석에서 방탄조끼소재, 건축 단열재, 살균제, 제초제등 무려 1800개의 제품을 생산합니다. 오랜 역사만큼이나 많은 기록을 갖고 있는 이 회사는 경제 전문지 포천(Fortune)이 1955년 ‘500대 기업’을 선정하기 시작한 이래 한 번도 이름이 빠진 적이 없었습니다. 고유가와 경기침체로 세계 기업들의 매출이 감소된 상황 속에서도 1분기 9%, 2분기에는 12% 성장했습니다. 더욱 놀라운 것은 전체 매출 294억 달러의 36%를 출시 된지 5년 이하의 신제품에서 벌어 들였다는 사실입니다. 금액으로 따져서 팔리는 제품의 셋 중의 하나는 개발 된지 5년이 넘지 않는 최신기술인 것입니다. 신제품이 계속 개발되면서 오래된 제품은 생산라인에서 퇴장시킵니다. 그래서 지금의 듀퐁은 더 이상 화약도 나일론도 생산하지 않습니다. 200년이 넘은 회사로서 과거의 성공에 안주하고 과거의 방법을 고수하는 타성에 빠지지 않고 늘 새로워지는 비결은 무엇일까?
[경영자로서 가장 힘든 일은 새로운 상품과 기술, 시장을 위해 언제 변화를 일으켜야 할지를 알아내는 것입니다. 너무 오랫동안 붙들고 있으면 썩고, 너무 빨리 점프하면 떨어집니다. 결국 자신이 원하는 것보다 조금 먼저 내려놓고, 자신이 생각하는 것보다 조금 빨리 점프해야 합니다. 위기 때까지 기다리면 늦습니다.] 듀퐁 CEO 홀리데이(Holliday) 회장의 말입니다.
늘 탄탄대로를 걸을 것 같은 듀퐁에 위기가 온 적이 있습니다. 나일론 등 기존 제품의 매출이 정체하면서 2001년 듀퐁의 매출은 전년대비 35억 달러나 감소했습니다. 무려 13%나 매출이 줄어든 것입니다. 200년의 타성이 변화에 신속히 대응하지 못하고 있다는 증거가 나타난 것입니다. 홀리데이 회장의 개혁은 이때부터 시작됐습니다. 그는 연구소부터 개혁했습니다. 연구소에 앉아있던 과학자와 엔지니어들을 시장으로 내보내 고객을 만나게 했습니다. 시장이 필요로 하는 것을 연구하여 새로운 종자와 새로운 바이오 연료 등을 개발 함으로써 새로운 성장 동력을 만들어내고, 14만 명의 종업원을 6만 명으로 감축하여 생산성을 제고시켜 듀퐁의 성장 곡선을 다시 상승하게 만들었습니다.
[위기와 기회는 동전의 양면과 같은 것입니다. 많은 기업들이 위기만 보지만 우리는 위기와 기회를 같이 봅니다. 그리고 기회를 이용합니다. 사실 위기에서 기회를 더 많이 볼 수 있습니다.]. [우리는 강박적일 만큼 차별화에 집중합니다. 그렇지 않으면 경쟁자들이 금방 베껴서 따라오기 때문입니다]. 2007년도 특허출원은 2000개였고, 획득한 특허는 597개였습니다. 지난 2월 월스트리트 저널에 따르면 과학적 능력, 연구 집중도, 혁신 주기 등에 있어서 듀퐁은 화학업계의 최선두주자로 조사됐습니다. 지구상에서 가장 신제품을 많이 개발하는 회사에 속한다는 의미입니다. 대학을 졸업하고 22살 때(1970년) 입사하여 1998년 CEO자리에 오른 홀리데이 회장은 변화를 주도할 때 가장 힘든 문제는 직원들이 받는 충격이라고 말합니다. 세 가지 종류의 충격인데, 첫째는 직원들이 새로운 기술을 배워야 하는 문제, 둘째는 직원들을 재배치하는 문제, 셋째는 직원이 떠나야 하는 문제입니다. 기업의 변화는 사람의 변화입니다. 사람이 새로워져야 기업이 새로워집니다. 200년의 전통과 관록을 가지고 있다 해도 새로워지지 않는 기업은 스스로 도태되고 맙니다. 듀퐁의 연구개발은 1단계 아이디어 생성 단계에서 4단계 상업화 단계까지 짧게는 12년 길게는 22년 프로젝트가 진행되고 있습니다.
끊임없이 스스로를 새롭게 변화시키는 노력이 200년간의 지속적 성공을 가능케 했다면, 앞으로의 200년 성공도 확신할 수 있는 것입니다. 200년의 성공은 듀퐁만의 신화가 아닙니다. 누구나 가능한 것입니다. 스스로를 개혁 하고자 하는 결단이 있고, 그 대가를 지불할 각오가 되어있다면 누구나 성공의 신화를 쓸 수 있습니다.
[경영자로서 가장 힘든 일은 새로운 상품과 기술, 시장을 위해 언제 변화를 일으켜야 할지를 알아내는 것입니다. 너무 오랫동안 붙들고 있으면 썩고, 너무 빨리 점프하면 떨어집니다. 결국 자신이 원하는 것보다 조금 먼저 내려놓고, 자신이 생각하는 것보다 조금 빨리 점프해야 합니다. 위기 때까지 기다리면 늦습니다.] 듀퐁 CEO 홀리데이(Holliday) 회장의 말입니다.
늘 탄탄대로를 걸을 것 같은 듀퐁에 위기가 온 적이 있습니다. 나일론 등 기존 제품의 매출이 정체하면서 2001년 듀퐁의 매출은 전년대비 35억 달러나 감소했습니다. 무려 13%나 매출이 줄어든 것입니다. 200년의 타성이 변화에 신속히 대응하지 못하고 있다는 증거가 나타난 것입니다. 홀리데이 회장의 개혁은 이때부터 시작됐습니다. 그는 연구소부터 개혁했습니다. 연구소에 앉아있던 과학자와 엔지니어들을 시장으로 내보내 고객을 만나게 했습니다. 시장이 필요로 하는 것을 연구하여 새로운 종자와 새로운 바이오 연료 등을 개발 함으로써 새로운 성장 동력을 만들어내고, 14만 명의 종업원을 6만 명으로 감축하여 생산성을 제고시켜 듀퐁의 성장 곡선을 다시 상승하게 만들었습니다.
[위기와 기회는 동전의 양면과 같은 것입니다. 많은 기업들이 위기만 보지만 우리는 위기와 기회를 같이 봅니다. 그리고 기회를 이용합니다. 사실 위기에서 기회를 더 많이 볼 수 있습니다.]. [우리는 강박적일 만큼 차별화에 집중합니다. 그렇지 않으면 경쟁자들이 금방 베껴서 따라오기 때문입니다]. 2007년도 특허출원은 2000개였고, 획득한 특허는 597개였습니다. 지난 2월 월스트리트 저널에 따르면 과학적 능력, 연구 집중도, 혁신 주기 등에 있어서 듀퐁은 화학업계의 최선두주자로 조사됐습니다. 지구상에서 가장 신제품을 많이 개발하는 회사에 속한다는 의미입니다. 대학을 졸업하고 22살 때(1970년) 입사하여 1998년 CEO자리에 오른 홀리데이 회장은 변화를 주도할 때 가장 힘든 문제는 직원들이 받는 충격이라고 말합니다. 세 가지 종류의 충격인데, 첫째는 직원들이 새로운 기술을 배워야 하는 문제, 둘째는 직원들을 재배치하는 문제, 셋째는 직원이 떠나야 하는 문제입니다. 기업의 변화는 사람의 변화입니다. 사람이 새로워져야 기업이 새로워집니다. 200년의 전통과 관록을 가지고 있다 해도 새로워지지 않는 기업은 스스로 도태되고 맙니다. 듀퐁의 연구개발은 1단계 아이디어 생성 단계에서 4단계 상업화 단계까지 짧게는 12년 길게는 22년 프로젝트가 진행되고 있습니다.
끊임없이 스스로를 새롭게 변화시키는 노력이 200년간의 지속적 성공을 가능케 했다면, 앞으로의 200년 성공도 확신할 수 있는 것입니다. 200년의 성공은 듀퐁만의 신화가 아닙니다. 누구나 가능한 것입니다. 스스로를 개혁 하고자 하는 결단이 있고, 그 대가를 지불할 각오가 되어있다면 누구나 성공의 신화를 쓸 수 있습니다.
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