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이상향을 만들기 위해 세상을 변화 시켜야하는 군자(君子)의 기본자세로 공자(孔子)는 첫째로 수신(修身)을 꼽습니다. 자신의 마음과 행실을 바르게 하는 것이 모든 일에 근본이라 했습니다. 자신의 가족을 잘 보살피고 만백성이 편히 살도록 하는 것이 먼저 자신이 바로 섰을 때 가능한 것입니다. 한사람이 바로서면 그 바로 선 영향력은 군자(리더)를 중심으로 동심원처럼 퍼져나갑니다. 현대의 군자인 리더는 조직과 기업까지 변화시킬 수 있는 결정적인 영향력을 가지고 있습니다. 리더의 내부에서 변화가 시작되어야 합니다. 끊임없이 자기 자신을 돌아봐야 하는 자리가 리더입니다. 아이들은 잔소리해 주는 부모가 있고 잔소리는 입에는 쓰지만 약입니다. 물론 자녀들은 투덜대지만 자신을 돌아보고 변화할 수 있는 천금과 같은 시간입니다. 사회 초년생도 마찬가지로 선배로부터 조언이나 따끔한 충고를 받습니다. 하지만 리더는 어떠한가? 한 조직을 이끄는 동시에 중요한 의사결정을 내려야하는 리더에게는 조언이나 충고를 해줄만한 사람이 마땅치 않습니다. 리더는 자신을 냉정하게 자신을 비춰볼 거울을 마련해놔야 합니다.
리더에게 필요한 거울개인의 변화는 나의 현주소를 철저히 파악할 때부터 시작됩니다. 경영 구루중 한 명인 짐콜린스는 그의 저서 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』라는 책에서 다음과 같은 말을 합니다. 위대한 기업의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창밖을 내다보면서 자기자신외의 요인들에 찬사를 돌리고, 일이 잘 풀리지 않을 때는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리며 결코 운이 나쁜걸 탓하지 않습니다.
위대한 리더가 되기 위해서 잊지 말아야할 것들을 알아봅니다. 하버드 비즈니스리뷰 9월호 논문 ‘리더들이 흔히 저지르는 네 가지 실수들(Four Mistakes Leaders Keep Making)’의 저자 Robert H. Schaffer는 50년 동안 경영 컨설팅을 하면서 경험으로 발견한 사실이 있습니다. 뛰어난 이들도 리더가 되면 비슷한 실수들을 저지른다는 것입니다. 그리고 뻔한 실수로 인해 높은 성과를 내지 못합니다. 더욱 심각한 문제는 저지른 실수를 고치지 못하고 계속해서 저지른다는데 있습니다.
⊙ 애매모호한 목표를 말하고 있지 않은가?
많은 리더들이 사업목표를 발표할 때 모호하게 말하는 경우가 많습니다. 정확히 누가 어떻게 언제 일을 진행할지 속 시원히 말하지 않는 경향이 있습니다. 대부분 두리 뭉실 설명합니다. 왜 그럴까 불안감이 가장 큰 이유입니다. 확실한 목표를 세웠는데 실패할까봐 아니면 직원들이 따라오지 못할까 하는 두려움 때문입니다. 하지만 미래 책임이 두려워서 모호하게 말한다면 그 리더는‘지금’ 부하 직원들의 신뢰를 잃는 실수를 저지르는 것입니다. 부하직원이 보는 것은 어려운 목표가 아니라 확신에 찬 리더의 태도입니다. 목표가 크고 어려워도 리더의 확신을 믿고 움직입니다. 반면 애매한 목표를 말하는 리더를 신뢰할 직원은 없습니다.
⊙ 업무위임에 소극적이지 않은가?
부하 직원에게 가장 나쁜 리더는 아마도 직원이 성장할 수 있는 기회를 주지 못하는 리더입니다. 아직 역량이 되지 못하는 부하 직원에게 업무를 맡기기는 불안하니 사소한 것 하나부터 열까지 챙기는 리더가 있습니다. 단기적으로 성과야 나겠지만 장기적으로 볼 때 리더나 팀 전체에 큰손해가 아닐 수 없습니다. 왜 리더들은 업무위임을 꺼릴까 혼자 일이 많다 하면서도 일을 손에서 내려놓지 못합니다. 물론 앞서 말한 걱정 때문이기도 하지만 더 큰 이유는 자신이 해왔던 일, 열과 성을 다했던 일을 내려놓기 아깝기 때문입니다. 지금까지 계획하고 시행하는데 투자한 시간과 에너지에 대한 보상심리 때문에 다른사람이 스포트라이트를 받는 것을 못 참습니다. 리더는 오케스트라의 지휘자처럼 다양한 업무를 하나의 성과로 엮어내는 사람입니다. 하나의 업무를 특별나게 잘하는 것은 관리자의 영역이 아닙니다. 작은 업무는 부하 직원에게 맡겨 책임감을 가지고 일할 수 있도록 위임해야합니다.
⊙ 전문 참모진과 컨설턴트에게 너무 의지하고 있지 않은가?
리더들은 새로운 성과를 내야할 때, 새로운 프로젝트를 진행할 때 엄청난 부담감을 느낍니다. 게다가 업무들이 분업화되고 전문화 되고 있는 현재 시점에서 리더들은 종종 전문가 집단에 의지하는 경향을 보입니다. 시스템 전문가, 마케팅 전문가, 전략 전문가, 조직의 내외부에 있는 컨설턴트들에게 의지하려고 합니다. 하지만 그들은 각분야의 전문가이긴 하지만 최종성과의 책임은 결국은 리더가 져야합니다. 많은 비용과 시간을 쏟아 전문가들을 고용해서 성과를 내면 다행이지만 만약 실패한다면 리더는 더 큰 위험에 처하게 됩니다. 아무도 그들에게 책임을 묻지 않고 물을 수도 없습니다. 따라서 리더는 조언가의 정도로 그들의 역할을 축소해야 합니다. 또한 전문가들을 고용함에 있어 업무성과에 따라 보상하는 프로세스를 만들어야합니다.
⊙ 파랑새 증후군에 빠져있지는 않은가?
‘새로운 경영기법을 적용하면 성과가 오를 텐데 나아질 텐데……’ 리더는 조직이 처한 문제에 대한 해결책을 외부에서 찾으려고 하는 경향이 있습니다. 현재 조직이 가지고 있는 역량을 최대한 활용하지 못한 채 말입니다. 더나은 성과를 내기위해 새로운 시스템 도입이 최선이라고 생각하는 이유는 지금까지의 경영이 새로운 방법을 통해서 성과향상을 일궈왔기 때문이라는 다른 회사의 소문을 듣고 있기 때문입니다. 하지만 다른회사나 기업이 새로운 경영기법을 도입해서 성과가 난다고해서 우리기업에도 똑같이 좋은 성과가 나리라는 보장은 없는 것입니다. 새로운 경영기법이 도입되어 안정적으로 운영될 때까지 걸리는 시간과 에너지를 고려할 때 새로운 경영기법은 배수진 친 심정으로 임해야 합니다. 기업의 성과가 나지 않는다는 이유로 새로운 기법도입의 남발은 조직원들을 지치게 할 뿐 아니라 원하는 성과 또한 얻지 못하는 결과를 낳습니다. 현재 진행하고 있는 경영기법과 프로세스가 100% 제대로 활용되고 있는지 리더로서 놓치고 있는 부분은 없는지 점검하는 것이 먼저입니다. 콩 심은데 콩나고 팥 심은데 팥 납니다. 부하직원은 윗사람을 흉보면서 닮습니다. 리더는 부모와 같습니다. 부하직원은 행동방식, 사고방식까지 리더를 따라 하게 되는 것을 명심해야 합니다. 리더 자신을 바로 세우는 것은 곧 조직을 바로 세우는 것입니다.
리더에게 필요한 거울개인의 변화는 나의 현주소를 철저히 파악할 때부터 시작됩니다. 경영 구루중 한 명인 짐콜린스는 그의 저서 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』라는 책에서 다음과 같은 말을 합니다. 위대한 기업의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창밖을 내다보면서 자기자신외의 요인들에 찬사를 돌리고, 일이 잘 풀리지 않을 때는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리며 결코 운이 나쁜걸 탓하지 않습니다.
위대한 리더가 되기 위해서 잊지 말아야할 것들을 알아봅니다. 하버드 비즈니스리뷰 9월호 논문 ‘리더들이 흔히 저지르는 네 가지 실수들(Four Mistakes Leaders Keep Making)’의 저자 Robert H. Schaffer는 50년 동안 경영 컨설팅을 하면서 경험으로 발견한 사실이 있습니다. 뛰어난 이들도 리더가 되면 비슷한 실수들을 저지른다는 것입니다. 그리고 뻔한 실수로 인해 높은 성과를 내지 못합니다. 더욱 심각한 문제는 저지른 실수를 고치지 못하고 계속해서 저지른다는데 있습니다.
⊙ 애매모호한 목표를 말하고 있지 않은가?
많은 리더들이 사업목표를 발표할 때 모호하게 말하는 경우가 많습니다. 정확히 누가 어떻게 언제 일을 진행할지 속 시원히 말하지 않는 경향이 있습니다. 대부분 두리 뭉실 설명합니다. 왜 그럴까 불안감이 가장 큰 이유입니다. 확실한 목표를 세웠는데 실패할까봐 아니면 직원들이 따라오지 못할까 하는 두려움 때문입니다. 하지만 미래 책임이 두려워서 모호하게 말한다면 그 리더는‘지금’ 부하 직원들의 신뢰를 잃는 실수를 저지르는 것입니다. 부하직원이 보는 것은 어려운 목표가 아니라 확신에 찬 리더의 태도입니다. 목표가 크고 어려워도 리더의 확신을 믿고 움직입니다. 반면 애매한 목표를 말하는 리더를 신뢰할 직원은 없습니다.
⊙ 업무위임에 소극적이지 않은가?
부하 직원에게 가장 나쁜 리더는 아마도 직원이 성장할 수 있는 기회를 주지 못하는 리더입니다. 아직 역량이 되지 못하는 부하 직원에게 업무를 맡기기는 불안하니 사소한 것 하나부터 열까지 챙기는 리더가 있습니다. 단기적으로 성과야 나겠지만 장기적으로 볼 때 리더나 팀 전체에 큰손해가 아닐 수 없습니다. 왜 리더들은 업무위임을 꺼릴까 혼자 일이 많다 하면서도 일을 손에서 내려놓지 못합니다. 물론 앞서 말한 걱정 때문이기도 하지만 더 큰 이유는 자신이 해왔던 일, 열과 성을 다했던 일을 내려놓기 아깝기 때문입니다. 지금까지 계획하고 시행하는데 투자한 시간과 에너지에 대한 보상심리 때문에 다른사람이 스포트라이트를 받는 것을 못 참습니다. 리더는 오케스트라의 지휘자처럼 다양한 업무를 하나의 성과로 엮어내는 사람입니다. 하나의 업무를 특별나게 잘하는 것은 관리자의 영역이 아닙니다. 작은 업무는 부하 직원에게 맡겨 책임감을 가지고 일할 수 있도록 위임해야합니다.
⊙ 전문 참모진과 컨설턴트에게 너무 의지하고 있지 않은가?
리더들은 새로운 성과를 내야할 때, 새로운 프로젝트를 진행할 때 엄청난 부담감을 느낍니다. 게다가 업무들이 분업화되고 전문화 되고 있는 현재 시점에서 리더들은 종종 전문가 집단에 의지하는 경향을 보입니다. 시스템 전문가, 마케팅 전문가, 전략 전문가, 조직의 내외부에 있는 컨설턴트들에게 의지하려고 합니다. 하지만 그들은 각분야의 전문가이긴 하지만 최종성과의 책임은 결국은 리더가 져야합니다. 많은 비용과 시간을 쏟아 전문가들을 고용해서 성과를 내면 다행이지만 만약 실패한다면 리더는 더 큰 위험에 처하게 됩니다. 아무도 그들에게 책임을 묻지 않고 물을 수도 없습니다. 따라서 리더는 조언가의 정도로 그들의 역할을 축소해야 합니다. 또한 전문가들을 고용함에 있어 업무성과에 따라 보상하는 프로세스를 만들어야합니다.
⊙ 파랑새 증후군에 빠져있지는 않은가?
‘새로운 경영기법을 적용하면 성과가 오를 텐데 나아질 텐데……’ 리더는 조직이 처한 문제에 대한 해결책을 외부에서 찾으려고 하는 경향이 있습니다. 현재 조직이 가지고 있는 역량을 최대한 활용하지 못한 채 말입니다. 더나은 성과를 내기위해 새로운 시스템 도입이 최선이라고 생각하는 이유는 지금까지의 경영이 새로운 방법을 통해서 성과향상을 일궈왔기 때문이라는 다른 회사의 소문을 듣고 있기 때문입니다. 하지만 다른회사나 기업이 새로운 경영기법을 도입해서 성과가 난다고해서 우리기업에도 똑같이 좋은 성과가 나리라는 보장은 없는 것입니다. 새로운 경영기법이 도입되어 안정적으로 운영될 때까지 걸리는 시간과 에너지를 고려할 때 새로운 경영기법은 배수진 친 심정으로 임해야 합니다. 기업의 성과가 나지 않는다는 이유로 새로운 기법도입의 남발은 조직원들을 지치게 할 뿐 아니라 원하는 성과 또한 얻지 못하는 결과를 낳습니다. 현재 진행하고 있는 경영기법과 프로세스가 100% 제대로 활용되고 있는지 리더로서 놓치고 있는 부분은 없는지 점검하는 것이 먼저입니다. 콩 심은데 콩나고 팥 심은데 팥 납니다. 부하직원은 윗사람을 흉보면서 닮습니다. 리더는 부모와 같습니다. 부하직원은 행동방식, 사고방식까지 리더를 따라 하게 되는 것을 명심해야 합니다. 리더 자신을 바로 세우는 것은 곧 조직을 바로 세우는 것입니다.
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